訪談金立劉立榮：做存活時間最長的企業

北京時間12月21日 晚上7點，金立在其東莞的金立工業園舉辦了2015年度最后一場發布會，會上發布了超級續航M系列新品金立M5 Plus。在會后金立集團董事長劉立榮和金立總裁盧偉冰接受了包括國內幾十家媒體的采訪，兩位在訪談期間表現非常輕松和游刃有余，訪談內容包含金立手機發展的戰略、遇到的機遇和困難以及未來的市場規劃等等。

以下是本次訪談實錄

接下來是我們媒體群訪環節，接受采訪的是我們金立集團董事長劉立榮先生和我們金立總裁盧偉冰先生，接下來我們群訪開始！

記者提問：劉總您好，今天看到了金立的工廠，所以也理解了金立為什么做得這么好，我有兩個問題，給我第一個感覺金立在品牌推廣方面更加清晰了，品牌推廣方面應該怎么發力？第二個您怎么看性價比？

劉立榮：金立品牌的發展在我看來，是金立的四個過程。

1、最開始創業的階段，功能機時代；

我們只建立了一種銷售模式，堅定的走品牌之路。但是品牌到底是我們怎么樣定位？怎么樣去打造之其實在這個過程當中并不清晰，是處在一種通過賣產品求生存的狀態，我想這應該是在2006年左右的時候。

那么在2007—2011年期間，金立在功能機時代是從小到大，一直到2011年的時候，成為了中國國產品牌第一。在功能機時代我們市場占有率僅次于諾基亞和三星。

在這個過程當中我們主要打造長待機的產品，我們的L6、L7，甚至包括當時語音王，其實對于用戶體驗來講，就是認為金立的手機待機時間長。當時的功能機還有一個特點就是耐摔。我有時候會遇到以前的客戶，他們說金立的機器待機時間長可以用10—15天。所以在那個時候，慢慢的金立的品牌基因就是在那個時候養成的。

那么到了智能機時代，我們其實最開始是希望金立品牌時尚化、年輕化。希望是時尚、潮流、娛樂，因為智能機最開始首先是從學生或者時尚人群開始的。

在這個過程我們發現每個品牌有自己的沉淀，所以我們從去年下半年度開始，重新明確金立的商務定位，以超級續航為基礎的商務定位，重新明確了這樣一個方向，在這個方向我們推出了M5，以及明年以超級續航為基礎的超級續航+，但是+什么？我們現在已經準備好了，并且為了它做了大量的工作，我今天在臺上講的“超級續航+”也是明年暑期前后，我們以超級續航為基礎的金立商務定位的一個產品。

第二個問題，您剛才講的是性價比。其實我覺得這個問題，講起來可能我想不屬于我的專業，但是我有自己的一些理解，只能談一些觀點；

1、消費者首先需要的是一個好產品，它講究用戶體驗；

2、消費者它不僅僅需要的是一個產品本身，它還希望有附加值。這個附加值可能就是品牌溢價，也可能是品牌定位。如果說我不是做手機的，我在想也許我這樣的人，可能會選擇華為或者金立。所以我覺得其實性價比不是解決一切的問題，因為消費者除了尋求產品體驗本身之外，他還會有他的一種與他自己的身份相符，與他理念相近，或者與他態度相類似的需求。

3、現在講得非常多的是中產階級，還有一個是社群消費。那么在中層階級這樣一個概念，或者這樣一個詞，我自己認為對中國社會發展是有利的，實際上它是讓社會和諧的核心。我認為中產階級的人越來越多，中產階級不僅僅是要性價比高的產品。因為他除了物質上的需求，他還需要的是精神上的滿足。

還有一個社群經濟的概念。作為金立來講，我們也許希望抓住的是穩重、務實、商務的一類人群，或者說我們希望能夠在中產階級的人群里面，逐步有我們一定的份額，謝謝！

記者提問：劉總、盧總，我是重慶晚報的記者，我想問劉總一個問題，經過13年的大浪淘沙，金立已經成為中國手機界最長的一個企業。我想請問一下這13年來，您做企業的生存哲學是什么？

第二個問題，我想請問一下盧總，海外市場金立也做得不錯，比如說在印度，那么明年在海外的一些戰略、戰術請介紹一下，謝謝！

劉立榮：其實我也是在電子行業偏消費類電子行業，其實已經很長時間了，超過20年了，金立也是超過13年了。這么多年以來，我的生存哲學可以說有兩個理論；

我記得我在最開始做智能機的第一次的發布會上，應該是2011年11月11日，那個時候還沒有光棍節,開了智能手機的戰略發布會。我在那次發布會上講了一個企業生存三原則；jiqing、效率、適應性。

適應性是達爾文的“物競天擇，適者生存”的適應性。我確實覺得一個企業有了這三點，肯定能生存。企業從領導人到員工能夠擁抱jiqing，也能夠具備超越行業競爭對手的效益，或者說超越平均水平的效率，以及也具備隨著環境變化而變化的適應能力，你的企業才會生存。

我經常講諾基亞為什么死？三星在諾基亞死的那幾年為什么活的那么好？大家想一想，諾基亞死的時候，三星做安卓實際上做的很好。一個季度做手機能夠有50—70億美金，蘋果100多億美金，本來如果說諾基亞他做安卓的話，也許就沒有三星這么大的市場，但是他沒有適應這種市場的變化，所以這么大的品牌這么有影響力的品牌消失了，這是我講的一個企業生存法則，“jiqing、效率、適應性”。

我現在也根據我自己的理解，又提了一個企業生存發展三句話，這三句話不是我創造的，講的是“品質先于價格，收入先于成本，生存大于一切”。作為一個企業，也作為決策發展等等很重要的一種決策的方式。

前面那句話，我印象當中是有人總結過的，可是我說的。但是我覺得這兩句話確實對等，我用了以后我覺得做決策真的是要這樣做。“品質先于價格，收入先于成本，生存大于一切”，圍繞這方面去做。謝謝！

盧總：第一個是全球布局我們重點是三個國家，第一個是印度，我本人基本上現在一個月都要去一趟印度，印度15—20年，因為他今年的GDP已經到8%，他們認為他們可以達到兩位數的增長，其實15—20年之后就是目前中國的GDP的水平，大概是7000億美金的情況，這個我們認為是未來一個非常重要的市場。

另外一個市場是目前我們打造的尼日利亞的市場，也就是非洲市場，我們認為在未來格局里面這三個市場占據全球50%的市場，所以我們引入全世界中國跟印度這兩個市場一定要占領，這兩個市場不占領很難引領全世界。

第二點是劉總講到的開放市場，今天互聯網市場對開放市場的影響大家已經很清楚，我們也講過，這句話講了很多次“不存在互聯網品牌，也不存在運營商品牌”，其實品牌就是品牌。今天移動互聯網沒有開放渠道的話，品牌非常難以支撐，尤其是難以支撐你品牌的溢價，你的品牌溢價建立不起來的話，你的規模反過來也會受影響，我想這個是媒體朋友們認可的觀點，這一點我們非常堅信在全球市場之內堅定做好以中國和印度為代表的新興市場，堅決做好線下渠道以及建立品牌，在這樣一個基礎上我們追求一個規模的壯大，我們在未來沒有規模也很難生存，這也是手機行業一個非常大的特點。

但是我們認為，規模來得非常容易的話，市場也會容易，我們在線下一家一家店去做，像中國我們差不多接近5萬人，我們在印度也有1萬個印度人他們可以叫做金立的員工，我們在尼日利亞有1000個人他們是金立的員工，這個時間過程我們認為是非常漫長的，非常辛苦的，但是我們認為金立這套體系建立起來以后，其實我們企業發展持續力會非常強，這個是我對你問題的回復。

記者提問：這兩個問題是關于產業的，您剛才在演講中談到全球手機市場不是生存1、2家，而是6—10家，我想問一下你所說的6—10家依據是什么？另外你說手機沒有靈魂人物難以生存，我還是想請你解釋一下，這是第一個問題。

劉立榮：首先6—10個品牌比較合理，是我的一種判斷。我講的3個觀點，這也是我自己的一種認識，但是我認為它是第二條件不是充分條件，不是有了這3個觀點就一定生存，我自己認為沒有這3條真的很難生存。“開放市場決定成敗，全球品牌決定生存，靈魂人物決定成敗”。

這三條的解釋是什么？其實手機作為個人消費品來講，實際上可以說是所有產品里面，競爭最激烈的，變化非常快，決策、效率、速度、方向、成本、品質、科技，所有的環節非常的復雜，但實際上雖然有這么多的人做手機，但手機本身無論是硬件還是軟件還是生態體系來講，都是一個非常復雜的事情。

其實靈魂人物的作用就是把所有的多種力量，他能夠都擰成同樣的方向，而讓企業有更高的效率，更好的效果，更高的jiqing，能夠把握最正確的方向。你將會發現在未來手機行業，那些沒有人做主的，你都不知道誰做主的一定不會生存下去，這也是我的判斷，這么多媒體可以見證。

我剛才講的是我的看法，6—10家，包括我的3個觀點，都是我的看法。

關于第二個問題，手機行業品牌會越來越集中，產品會越來越集中。品牌會越來越少，但是品牌的規模會越來越大。

第二點未來的手機跟型號沒關系，幾百幾千個型號沒用，就拿今天來講可能以前生產型號5萬、8萬、10萬一個月，但是現在要生產的型號可能是20條生產線同時生產，一天從頭到尾生產1個型號，50萬、60萬、100萬一個月的概念。當然第一條就決定了，反正就那么幾個品牌，上游供應商非常多家，作為一個品牌來講，合作的供應商不可能5、6家，因為交易成本太高，2、3家就差不多了，同樣搞一個東西，2、3家差不多了。所以上游的集中是必然的，所以這種倒閉會越來越多，供應商會越來越集中。

現在不是大屏幕、解鎖鍵、電池、屏幕這些都會越來越集中等等，適者生存，沒辦法，你還會看到越來越多的倒閉，以前幾百上千個同時存在，規模大小各異以幾何速度增長的上游未來會越來越少，對我們來講2家就行了，我的結論是還會集中。

記者提問：我是中國企業家的記者，我想問劉總一個問題，今年整個金立的出貨量是多少？這里面非旗艦機的，就像剛才您說的很多出貨量是在這幾個型號里面，這個占多大比例？明年出貨量會不會降低非旗艦機出貨量，會不會集中在品牌機上，低端手機出貨量降下去？

劉立榮：截至目前，金立2015年的出貨量超過3000萬臺，國內市場+海外市場。今年尤其是6、7月份開始，呈現出了向重點機型跑量的局面，實際上我們現在目前在生產的機型有F103，金剛、S6、M5和M5 Plus，我們現在生產的就這么幾款，但是我們像12月份國內的計劃是330萬，1月份也是300萬多一點，350萬左右，也就是幾個系列，制式有點不一樣，比如說S6可能它有公開版、定制版、全網通版、移動版大概是這種概念，呈現出這樣一個狀態。

記者提問：我想請兩位老總哪位回答都可以，我想問一下咱們2016年展望能不能說一下？咱們在銷量方面有沒有什么想法？

劉立榮：銷量方面，海外市場1600萬臺保底，爭取突破2000萬臺。國內市場我給自己的目標是3000萬臺保底，爭取到4000萬臺，相加明年我們目標是4500萬臺。

盧偉冰：我補充一下海外市場，海外受到影響特別大，比如說匯率影響，前兩天美聯儲一升息整個阿聯酋就崩掉了，再加上像尼日利亞單周時間就崩掉了，我們去年年底尼日利亞匯率是160元兌美元160元，去年春節漲到230元，最近三周230元漲到280元，像去年去歐洲和回來，歐元跌了10%幾，去年俄羅斯盧比也在狂跌，但是去年整個世界市場發生了比較大的問題。但是有一個市場比較好就是印度，去年印度整個匯率外匯比也非常好，剛才劉總留了一個口，所以說去年印度明年發展比較大，如果說明年出貨量印度達到我們預期，我相信印度市場會達到2000萬臺，這一次我們看到印度基本上沒有太大的匯率波動，我相信明年印度市場我們希望朝著向千萬量級去做。

記者提問：兩位老總好，我想問一下，我們知道金立在印度市場做的非常出色，我想問的問題是，你們的一些切身體會，在印度市場跟國內市場有哪些特點不一樣？或者說印度市場有哪些需求跟國內需求不同？

盧偉冰：我給大家講個印度的概貌，印度現在人口13億，但是印度整個經濟規模，大約人民幣GDP是中國1/4，現在大約是1700—1800美金單人，這個跟中國相差大概15年左右。

但是印度有一點非常好，印度人口特別年輕，70%人口是30歲以下。目前來說，印度執政黨他們施行的是比較激進的促進經濟的增長，他們今年全年整個GDP是7%—8%左右，他們認為未來可以維持這個增長速度甚至達到兩位數左右。目前整個印度市場大約是中國一半左右，整個市場容量功能機加智能機加在一起，大約是2.5億左右，目前智能機和功能機大約是5：5，所以整個印度整個市場從價值角度來講，大約是中國的1/4，市場規模是一半，平均單價到一半，大約整個市場是1/4，大概是這樣。

所以我們從中國看印度，我們認為這兩個市場從商業模式的角度，沒有本質的區別，它也是一個完全以開放市場為主導的市場，因為印度整個運營商UP值非常低1—2個美金，有一些小的運營商是1個美金，所以有些運營商對市場影響度比較低，所以印度幾乎是百分之百依靠于開放市場。這個市場對經濟依賴非常重，所以這個也是我們一直堅持在印度的原因，扎扎實實往開放市場做。

從消費力來講，的確印度消費力跟中國相比差很多，這就是為什么到今天為止iphone6S發布之后在中國創造單月700萬—800萬臺，但是在印度大約是10萬臺量級，說明整個印度市場在高端市場的消費跟中國相比，還有著非常大的差距，這一點來講，對中國品牌我反而認為是一個好的機會。為什么？因為在印度，現在印度市場格局，三星占了35%，整個印度品牌占了45%，整個其他的國際品牌，蘋果、索尼加說LG大約10%，整個中國廠家是10%，這是印度的格局。

但是在這個格局里有一個問題，好的產品特別貴像蘋果，還有一個便宜產品特別爛，所以中國產品物美價廉能夠滿足他們消費力的產品，在印度反而是最需要的，這也是我認為整個中國品牌在印度的前景。所以我個人判斷，明年整個中國品牌至少從印度品牌搶10%我們達到20%是沒有問題的。

北青記者提問：我第一次參加金立的發布會，有兩個問題想問一下劉總。第一個問題是金立成立13年，從最初的組裝為主，發展成今天這么一個自主研發，還有這么大規模生產能力的一個國產實力品牌。這個過程中您認為比較關鍵的幾次轉變？或者說您的幾次重要的決定？關鍵性這些在哪里？其中我們有過鎮痛嗎？是什么樣的？

第二個問題您剛才提到，如果您選擇國產品牌，您可能會選擇華為。您是如何看待華為這個品牌的？或者說我們金立和華為的關系是怎么樣的？

有些事情需要時間，好與壞我們也不評價，但如果說金立這么幾年，能夠發展到現在。我認為幾個關鍵的地方，第一個我們還是專心、專注做產品，我們希望做好的產品給消費者，而且在這個過程當中我們沒有考慮過我們是不是賺了錢，要走人了，要干別的，而且在這個過程當中我們一直在不停的堅持研發投入，堅持工廠投入，也堅持我們研發的投入。所以最重要的一點是專心、專注做好的產品。

第二點，我自己認為在這個過程當中，金立堅持走開放市場這條路，實際上我們在這條路過程當中，最初有一些起伏，但是也確保金立生存環境，改變還是比較少的。比如說如果是一個運營商的品牌，他的生存可能很快，如果運營商補貼減少立馬出現麻煩，我們堅持開放市場，在這方面不管怎么說開放市場一直是占主導。前兩年被電商搞的云里霧里，但是現在行業一致意見是開放市場，未來一定是這樣。其實一開始電商出來了我們也提到一個天花板的概念，只不過手機天花板是多少？我自己認為可能是20%，但肯定是有一個天花板，不同品類的東西有不同的天花板，其實現在線上品牌我認為很危險，線上品牌是說有就有，說沒有就沒有。也許你這個月還能賣200萬，下個月也許你只能賣10萬臺。但開放市場不一樣，它是一個體系能力的積累過程。

第三點我認為金立一直在堅持創新，尤其是技術上的創新。例如2.5D玻璃，全金屬、指紋識別等等，我們都較早地嘗試過。比如我們在2012年就在產品上使用了2.5D的玻璃，我們在2013年7月份推出的X817，就用了全金屬；我們在2013年底推的T1就用了指紋識別，我們在W900上就推出了陶瓷后板藍寶石的玻璃，金立在這個過程當中一直追求創新，但是也許我們那些創新早了一點，比如早期的指紋識別，體驗不太理想，又比如金屬外殼，我們艾優尼第一款機器就是純金屬的，消費者很喜歡，但是天線問題沒解決。所以有的時候我們在某些方面走的比較早，但是走的比較早我認為，體現了金立的這種創新的精神，和金立的這種適應環境變化的能力。坦白來講，在過去幾年當中，我自己也犯過一些錯誤，包括方向上的錯誤，包括品牌上的一些搖擺。但是我們追求創新的這種意愿和文化，我們一直是這樣一個基礎。我一般講事情喜歡講三點，這就是我要回答的三點，“專注、專心、做好產品，堅持開放市場堅持創新”。

第二個關于華為的問題，我剛才講的原話是，如果我不是做手機的，像我這樣的人可能會選擇華為或者金立，我剛才原話是這樣。

說到華為，我前兩天跟友商也交流過一次。我覺得華為是一個出身比較好的企業，因為華為手機品牌的成功，不是說華為手機運作的成功。是因為華為的這種背景，給中國的知識分子，或者說給中國精英階層，留下了一個非常好的品牌形象，華為的品牌給我們的感覺，跟其他電子行業的其他品牌的感覺是不一樣的。不管是做電視機的還是做冰箱的等等這些品牌，華為品牌給這些中國的知識分子、精英人士的感覺是，他非常的深厚、沉穩、科技，代表國家。所以它給了人這么一種很強的品牌印象。

金立做了手機以后，做的最好的一點就是告訴大家，華為的手機是這么一種積累下出來的產品，大家容易信任，所以他做得最成功一點，是把華為這么多年的品牌沉淀和積累，轉移到了手機上面，這是他最成功的一點。

記者提問：兩位老總好，我想問兩位老總的問題是，金立以往給消費者的印象一般都是比較低調的品牌。這兩年來說在市場推廣品牌推廣方面投入比較大，想問兩位，為什么在現在這個節點選擇這種品牌推廣的方式？一個比較高調的推廣方式？

劉立榮：如果說今年以來大家覺得我們推廣方面還不錯的話，那也是對我們品牌推廣部門的一種表揚。但實際上國內開放市場做得比較好的品牌，或者說中國開放市場你去看，基本上就是三星、華為、OPPO、VIVO，基本上那些品牌店里面華為、三星、OPPO、VIVO、金立都有，其他的有的有，有的沒有。但是從廣告投入來講，實際的情況是，這五家企業里面我們投入是最小的。

金立為什么在這個時間節點上大力投入進行品牌投入？我想有幾個原因；

1、我們重新明確金立的品牌定位；我們前面確實有過非常多的投入，但是我們現在我認為是一個重新的調整明確期，就是要打造以超級續航為基礎的這么一種商務的定位，就這一個方向，所以我們要把它明確一個方向上，必須要有所投入。

2、我覺得目前是一種爆品思維，確實也是一種產品型號越來越集中的時代，不是酒香不怕巷子深，好產品，你產品有什么特點，必須要被越來越多消費者認知的是時代，所以我們針對主要產品、核心產品，進行大量多方面的投入，我認為是經營的一種要求。

3、我一直認為，品牌路線如果說沒有保持一定的廣告投入，好像在我的觀念當中，我覺得應該要這么做。最大的牌子可口可樂、寶潔等等這些，他都是要保持一定的品牌投入。所以我覺得投入是比較正常的一個事情，也許我們最近推廣部做的工作不錯，讓你感覺到比較多。

記者提問：我想問一下劉總，今天這個價格的定價？基于什么樣的基礎定這個價？

另外我很關注你們明年在線上有什么規劃？

劉立榮：M5 Plus的定價，公司也是經過多方思考，確實為了這個定價傷了不少的腦筋。但是這個定價我覺得在大屏旗艦配置里面，我自己認為算是一個有超越競爭對手，稍稍超越競爭對手性價比的一種定價。我們這個定價的目的，是要讓更多的用戶來體驗金立的超級續航的產品。也就是說M5 Plus定價的目的，我是希望有更大的規模。

明年線上堅持開放市場，線上策略是作為品牌產品推廣傳播的陣地，所以我是信奉“+互聯網”，不信奉“互聯網+”。

記者提問：兩位好我想問劉總一個問題，劉總提到品牌會越來越集中，今年體現出來一個趨勢，整個行業大部分品牌在今年過得比較困難，在這種情況下很多人都說像金立、OPPO和VIVO是過得最滋潤的品牌。想問一下劉總，真是今年會過得比較滋潤嗎？真實感受是怎么樣的？

另外想了解一下金立在海外和國內市場分別的收益占比？

劉立榮：我覺得應該來講，行業發展的這種趨勢，對堅持走開放市場的品牌有利，這一點我們確實感受到了。它不僅僅是行業輿論的傾向，它實際上更是消費者的一種選擇，確實是這么走下來的。目前來講，金立目前是加班加點生產，真的是趕不上需要的時候，這不僅僅是連鎖店、商家找我們要貨，包括運營商，尤其是今年我們跟聯通合作的項目供不應求。

比如說今年浙江旺季的時候渠道訂貨會，一訂貨就是100萬臺以上，零售商直接上品牌商訂貨。那個時候訂的貨移動給補貼，像這種活動一訂就是100萬臺以上，前三名是誰？就是金立、OPPO、VIVO。

現在對開放市場越來越有力，而且跟線上品牌相比，開放市場廠家的利潤空間，還是要高蠻多的，應該來講是一種比較良好的局面。

主持人：謝謝各位媒體老師，今天我們活動到此結束！