| 盧偉冰很忙。 身為金立手機的負責人，他每天的行程表上擠滿了各種各樣的“安排”，從與上游供應商的談判，到下游終端渠道的任務，再到互聯網營銷體系的布置和海外營銷團隊的監管。 “第四波國產手機的高峰可能出現在明年，留給金立的時間不是很多了。”盧偉冰向《第一財經日報》坦言，此輪手機行業的競爭最為殘酷。“過去只靠硬件生存的時代即將結束，曾經奉行的以規模和速度搶占市場的生存法則顯然已經不適合當前的競爭環境。” 除了放棄3000萬部的年銷售目標、部分海外ODM項目以及千元機市場，金立似乎還在“去金立化”，過往助力其坐上國產手機第一把交椅的客戶人群逐漸被替代，傳統的營銷公司正向技術和產品型公司轉型，用盧的話說，金立希望完成產品從“煤老板”到“小清新”轉變。 金立大膽冒險的背后折射的卻是國產手機廠商在目前“軟時代”來臨時的尷尬境遇，轉型成功與否更像是一場未知的**。 “野蠻生長”遭遇“破壞性創新” 金立成立于2002年，早在2003年手機銷量就突破了百萬大關，2004年銷售手機170萬部，其中內銷140萬部、外銷30萬部。 對于那時候剛成立兩年的手機企業來說，這樣的銷售數字有著時代的烙印。一位手機行業的觀察人士對記者表示，那時候國產手機廠商通常需要八周以上的采購期，四周之后才能知道產品的銷量好壞，而國際廠商需要的時間更久。金立的“野蠻生長”得益于快速聯動的體系，而在那個年代，市場反應和渠道遠比“品牌”更重要。 然而，作為老牌手機廠商之中的“幸存者”，金立的真正成功，很大程度上離不開其“同進同退”的渠道模式。 早年，金立將娃哈哈的完全代理模式引入到手機行業：一個地區只發展一個代理商，同時，這個代理商只能銷售金立一個品牌的手機，以此將渠道商與金立的利益牢牢捆綁在一起。多年來，這種牢固的廠商一體化模式為金立產品的推廣以及市場前后端的聯動提供了穩固的基礎。截至目前，金立已經建立起了一個包括5萬多家銷售網點、18萬個專柜的手機渠道網絡。 這種地毯式鋪貨的模式讓金立在2010年迎來了手機銷售的高峰。到了2011年，金立手機的全球出貨量已經超過2100萬部，成為國內開放市場和海外ODM市場份額最大的本土手機制造商。但市場轉瞬即逝。 “當時的興奮還沒有超過3個月，在功能機最高峰的時候我們遭遇到了智能機的圍剿。”盧偉冰在回想起當時的情景時，不免覺得有些戲劇化。“在2011年7、8月的時候，金立每個月的銷量都是新高，但到了10月份一下子就降下來了，原本為春節小高峰準備的新品變成了庫存，而對市場的高判則讓庫存周期從一個月變成了兩個月。” 就在盧偉冰帶人研究如何解決渠道退貨問題時，一場由蘋果、三星帶動的產業變革正在讓中國的手機行業翻天覆地。當時，無論是中興、華為還是聯想、酷派，都已經推出了自己的智能手機，一時間，金立成為落伍者，危機重重。 “我們的產品不符合潮流，在智能領域是空白，而引以為傲的智能手機產量差點成為最致命的負擔。”盧偉冰對記者表示，金立當時想得最多的是如何活下來，在第一時間，金立推出了自己的智能手機品牌，并停掉了印度市場的ODM業務。 “停掉ODM雖然說銷量有所下降但銷售額在上漲。”金立手機創始人劉立榮對記者表示，金立2013年停掉了1000元以內的智能手機，并且海外市場也從ODM轉向自有品牌，但付出的代價是值得的。 自我革命去“金立化” 去OEM、去庫存正在以更大的力度在金立內部開展。 如果不能從一個純粹的硬件公司向軟硬一體化經營公司轉型，那未來等待公司的將有可能是“淘汰”。盧偉冰認為，智能機的生存周期已縮短至半年，軟件變化速度之快沒有人可以預計。 目前，金立每年對軟件的投入開發成本都在4億~5億元人民幣，盧偉冰每過一段時間都會親自帶隊對微軟等上游軟件提供商進行拜訪。 “原來做功能機，其實是不太談軟件，沒有互聯網的眼界，而現在我們要打造出一種軟硬一體化的生態系統，這也是為什么我們現在花了那么多人力、財力打造一個Amigo系統，我們之所以做這件事，是因為未來競爭取勝的關鍵即在于要從一個單純的硬件企業轉變為‘硬件+軟件+服務’的移動互聯網應用模式。這也正是小米現在做的。”盧偉冰說。 但一個現實的矛盾擺在這家傳統手機廠商面前，如何改造自身硬件基因？以及如何更好地和軟件基因相融合？也許沒有人可以給出答案，而盧偉冰能做的也只是在不斷試錯中吸取經驗。 2012年，金立和淘寶合作了一款“月光手機”，希望吸引一些喜歡在手機上購物的淘寶達人，后者可以實現將自己喜愛的店鋪定制為應用，直接置于桌面，從而一鍵登錄店鋪頁面，同時，月光手機的用戶還能夠直接在手機桌面上通過語音搜索、文字搜索和二維碼掃描等方式搜索淘寶商城的物品。 同時，金立也已開始嘗試和運營商的合作，與其他廠商集采方式不同的是，渠道的定價權依然在金立手上。“不管是電商還是運營商渠道，價格都和線下是一樣的，這樣能夠保證其他渠道的利益不受損害。”在面對龐大的經銷網絡，衡量渠道擴張利弊時，盧有著自己的小心謹慎。 為了吸引更多的微博關注量，除了開通自己的微博外，盧偉冰還親自尋找一些“微博達人”，希望后者能夠加入金立。“他們比我們更懂互聯網。”盧說。 此外，金立也在嘗試其他形式的營銷，比如在門戶網站、微博、社區進行互聯網營銷。 盧偉冰希望自己團隊所做的努力可以改變人們的看法：金立不再是以往“煤老板”鐘情的手機，而是更多年輕人喜愛的“小清新”。而在此之前更重要的是，他還要更快地讓自己去熟悉和適應新模式帶來的挑戰。 |
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